Já dizia Tom Jobim, “é impossível ser feliz sozinho“…
… e diante da necessidade de estarmos com outras pessoas para sermos felizes, basta então estarmos agrupados para alcançarmos a felicidade certo?
Não, pelo contrário.
Como alcançarmos a felicidade estando com outras pessoas, se somos todos tão diferentes?
A pergunta acima é uma isca espetacular para um debate filosófico de primeira linha, mas não vamos tão longe aqui (não por falta de interesse ou método, mas por não ser a proposta do blog). 🙂
Pessoas e entrosamento
Apesar de ter muito apreço pelo tema do parágrafo anterior, vou focar na introdução que precisamos para este post.
Vamos assumir três premissas aqui:
- Todos querem ser felizes
- É impossível ser feliz sozinho
- Ninguém quer conviver com outras pessoas sem entrosamento
Abaixo uma boa definição de “entrosamento“:
convergência de opiniões, pensamentos, ideias etc.; entendimento, acordo.
Entendemos que o entrosamento é fundamental para que um grupo de pessoas funcione bem. Sua ausência ou inviabiliza o funcionamento do coletivo ou permite funcionar em condições precárias, com muita fricção nas relações e alto nível de desperdício no trabalho produzido pelo grupo.
O estado da arte do entrosamento é semelhante à uma simbiose mental, com pessoas tão alinhadas que parecem adivinhar os pensamentos umas das outras ou estarem conectadas a uma mente única (mastermind).
Isso demanda muito esforço de team building, de pressão, de concessão, de reconhecimento de fragilidades, de humildade etc.
Porém, essa beleza é coisa rara, ou rara ao menos na visão do ser humano padrão, que não sabe dar tempo ao tempo e por vício julga a realidade com tamanha rapidez que nunca se dá a chance de viver a mágica do “longo prazo”.
Infelizmente é assim que é, majoritariamente.
Dores das relações humanas
Qualquer relação humana precisa de team building constante para funcionar bem. Isso demanda tempo.
Em qualquer tipo de relacionamento entre duas ou mais pessoas o entrosamento não se realiza em poucos dias (não é um processo de curto prazo, salvo quando há uma super afinidade já preexistente nos membros de um novo grupo, o que é raridade).
Nos primeiros dias, semanas e meses de convivência, devido a diferenças de cultura, pontos de vista, história pessoal e personalidade, é certo quê haverão muito mais divergências do que convergências entre os membros de um grupo.
Isso é esperado, é natural e é fatal.
Seja em um namoro, casamento, sala de aula, condomínio, equipes de trabalho, times ágeis, no nascer da convivência coletiva as dores oriundas das divergências serão muitas.
Abaixo vamos refletir rapidamente sobre exemplos de contextos onde é fácil perceber o desentrosamento nos primeiros dias, semanas e meses de convivência (números de coletas realizadas entre 2020 e 2022 por fontes diversas):
- Casamento: 25% dos divórcios se dão com tempo igual ou menor a 2 anos de casamento. Quantos divorciados com menos de dois anos de casamento você já conheceu?
- Pais e Filhos: 1/5 dos casais se divorciam até o primeiro ano do bebê. Quantos divorciados com bebês de até 1 ano você já conheceu?
- Times de Trabalho: até o 9º mês após a formação de uma equipe dedicada ao menos um integrante será “expurgado” pelo grupo (pedirá pra sair ou pedirão pra ele sair). Quantos colegas que saíram da nova equipe em menos de 9 meses você já conheceu?
- Líder e Liderado: em menos de 6 meses não há relação de confiança entre um líder e um liderado após o início da relação de hierarquia. Se você é líder, quantas relações de confiança você construiu com menos de 6 meses com seus liderados? Se é liderado, se faça mesma pergunta para com seus líderes.
Equipes dedicadas
Ao longo dos últimos 50 anos a forma de organização das empresas mudou muito pouco. Geralmente temos áreas organizadas em departamentos (estruturas departamentalizadas) e áreas organizadas em projetos (estruturas projetizadas).
Nas estruturas departamentalizadas os profissionais estão dedicados a um desafio e atuam rotineiramente no conjunto de atividades para atingi-lo. Mesmo que o desafio sejam projetos, ao término os profissionais permanecem na equipe e atuam em novos projetos, produtos ou serviços.
Nas estruturas projetizadas os profissionais estão alocados por tempo determinado, geralmente enquanto durar sua atenção no projeto ou até o projeto acabar. Não são alocados em produtos ou serviços, migram para outros projetos.
Para algumas áreas de conhecimento (por exemplo, engenharia de software) o mercado tem percebido com o tempo que manter uma estrutura projetizada gera prejuízos na maioria das vezes. Alguns dos prejuízos mais comuns no uso dessa estrutura são:
- Profissionais ficam pouco tempo juntos e não entrosam, comprometendo a performance do coletivo.
- Rotatividade alta dos profissionais, levando com eles o conhecimento adquirido do produto do projeto.
- Ausência de relações de confiança com os stakeholders pela finitude da empreitada.
- Baixo compromisso dos profissionais que quando acabam um projeto perdem o vinculo com o que entregaram.
Os prejuízos acima podem ser mitigados com uma estrutura departamentalizada, com profissionais dedicados apenas a um fim e responsáveis pelo meio como o atingem (e pelo fim em si). Alguns dos benefícios mais comuns no uso de estrutura departamentalizada são:
- Profissionais passam muito tempo juntos e após ciclos contínuos de divergência/convergência se entrosam, aumentando a performance do coletivo.
- Permanecem no mesmo desafio/área em longo prazo, aumentando exponencialmente o conhecimento sobre o que fazem/como fazem.
- Desenvolvem relações de médio/longo prazo com os stakeholders envolvidos na operação em que atuam, gerando confiança e potencializando os resultados.
- São responsáveis pela saúde do que produto final que produzem, irão manter o que entregam e responder por isso (Accountability), aumentando diretamente a qualidade final.
Equipes dedicadas performam melhor e trazem também maior qualidade de vida para seus integrantes.
E não estamos abordando aqui equipes dedicadas em modelo operacional ágil. Com essa abordagem a performance pode ser muito superior.
O fato é: o benefício do entrosamento se dá apenas no médio/longo prazo e as dores das relações humanas nem sempre são suportadas por tanto tempo.
Há solução para esse problema?
A Curva de Tuckman
O modelo de Tuckman foi desenvolvido inicialmente por Bruce Wayne Tuckman em 1965 e originalmente possuía quatro estágios: Forming (Formação), Storming (Confrontação), Norming (Normalização) e Performing (Realização).
Em 1977 foi feita uma revisão no modelo e foi adicionado o 5º estágio, denominado Adjourning (Dissolução). Não vamos falar sobre este estágio aqui, por não ter relevância com a proposta do post (porque nem toda estrutura tem prevista a desmobilização do time no tempo).
A gráfico é bem simples de interpretar (intuitivo). A principal leitura é: A eficácia (Effectiveness) do time aumenta com o tempo. Ou seja quanto mais tempo o time estiver junto, maior será sua eficácia (podemos entender como performance)
Vejamos um pouco sobre o significado dos quatro estágios (excetuando o Adjourning):
- Forming (Formação): estágio de formação do time, início dos trabalhos com um grupo dedicado. Neste estágio os integrantes do time estão juntos na nova formação pela primeira vez. Compartilham formas de trabalho, metas e escopo de atuação. Este estágio normalmente tem 3 meses de duração.
- Storming (Confrontação): o estágio mais difícil de superar e fatal (a causa principal é a ausência do entrosamento). Os integrantes naturalmente entram em conflito devido a ideias, cultura, princípio e valores diferentes. Precisam trabalhar juntos, atingir as mesmas metas, possuem o mesmo escopo, mas “descobrem” que são pessoas diferentes. Este estágio normalmente tem de 3 meses de duração (podendo variar até 6 meses, a depender do contexto).
- Norming (Normalização): estágio onde o time se normaliza, entrosa. Após dificuldades do Storming os membros estão melhor familiarizados com as metas, escopo e método de trabalho e já possuem relativa confiança entre eles. Este estágio normalmente tem 3 meses de duração.
- Performing (Realização): estágio onde “a equipe se tornou time”, onde a performance é o padrão do time. A partir daqui a eficácia (Effectiveness) só tende a crescer.
Um dos maiores desafios de se chegar ao nível de Performing é conseguir suportar o Storming e ter ambiente seguro na organização e paciência dos gestores e integrantes do time para conseguir “dar tempo ao tempo”.
Alguns cuidados e pontos de atenção
Depois de 23 anos atuando no mercado de tecnologia sou um testemunha de que o modelo de Tuckman é um fato. Entretanto, com base nas experiências que tive até o momento, percebi que precisamos ter alguns cuidados nas expectativas com a aplicação do modelo. Alguns pontos de atenção que considero relevantes:
- Quem fuma cachimbo muito tempo fica com a boca torta: eu uso essa expressão com meus alunos e colegas de trabalho, acho muito didática. Um time ficar muito tempo junto e atingir entrosamento é algo muito bom, sem dúvida, e necessário. Porém, é importante ficar atento à cultura, método e resultado do time (isso vale para gestores e integrantes do time). Sem pensar em melhoria contínua com muita reflexão (Hansei e Kaizen) práticas adotadas que são ruins podem perenizar.
- Mudanças na estrutura do time = novo time: não é porque um time existe há 2 anos que o time é o mesmo de sempre. Pensando entrosamento, sempre que há rotatividade (troca de pessoas) um novo time se forma e a curva de Tuckman se iniciará novamente no Forming. Nessa situação o ciclo até o Perfoming tende a ser muito mais curto (rápido) mas irá ocorrer. Obs.: mudanças apenas em escopo de trabalho, papéis dos profissionais e método aplicado podem gerar nova curva também.
- Team Building deve ser constante: como em um casamento, com o tempo as relações entre os membros do time tendem a ficar mornas, precisando ser aquecidas constantemente. Práticas de team building (de almoço coletivo a dinâmicas de regras de ouro) devem ser aplicadas constantemente.
Conclusão
No final, tudo é sobre pessoas. É um clichê, mas é verdade. Empresas não existem, cultura não existe, uma unidade de pessoas (agrupamento) existe e enquanto a Inteligência Artificial não dominar o mundo, as pessoas são as empresas e seus comportamentos foram a cultura nas organizações.
A natureza não dá salto. Saber esperar, com paciência estratégica, é necessário.
E como em tudo na vida (como na natureza e nos investimentos) o longo prazo faz mágica. 🙂